生成AIの進化で、士業事務所の手続き業務は目に見えて軽くなりつつあります。

相続業務でいえば、戸籍の読み取り、相続関係説明図の作成、各種申請書類の下書き。
これまで時間と人手をかけてきた作業が、次々とシステムに置き換わっています。

こうした流れの中で、必ず出てくる問いがあります。「では、人は何をするのか」。それに対して士業業界での答えは、ほぼ一つに収斂しています。

「これからはコンサルティングだ。コンサルができる人材になろう」と。

方向性として、私はこれに反対しません。むしろ正しいと思っています。ただ、「士業事務所はコンサルを提供すべきだ」という掛け声だけでは、事務所は変わりません。今回はその理由と、私たちなりの別解を書いてみます。

「コンサルへ」は、もう10年以上言われ続けてきた

「コンサルで差別化を」という話は、今に始まったものではありません。
会計・税理士業界では、もう10年も15年も前から「記帳代行や顧問業務だけでは食えない。これからはMAS監査だ、経営支援だ、財務コンサルだ」と言われ続けてきました。
それをテーマにしたセミナーも、数えきれないほど開かれてきたはずです。

当時から、理想そのものは正しかったと思います。
それでも、「コンサル」が業界のスタンダードになったかというと、正直そうはなっていません。

形にした事務所はあっても、多くの事務所にとっては「いつかやりたいこと」のまま、今日まで止まっています。「コンサル」に寄せた士業事務所が急成長したという話も殆ど聞いたことがありません。

同じ構図が、いま「AI時代の生き残り＝士業のコンサル化」という言葉で、もう一度繰り返されようとしています。
そう発信するブログやセミナーを見るたびに、私はどこか引っかかりを覚えます。
10年やって定着しなかったものが、頭に「AI」と付くだけで、今度こそ定着するのでしょうか。

なぜ「スタッフのコンサル化」は失敗するのか

先に断っておくと、これは「スタッフの能力が低いから」でも「勤務資格者の意識が足りないから」でもありません。
原因は、もっと構造的なところにあります。

ひと口に「コンサル」と言いますが、その中身は、性質のまるで違う三つの力の束です。

一つめは、顧客の状況から課題や打ち手を見抜く「診断・洞察の力」。
二つめは、それを相手に響く形で届け、受任につなげる「提案・営業の力」。
三つめは、実行し、結果に責任を持つ「実務・責任の力」。

問題は、この三つのどれもが、資格試験で測られる、求められる力ではないことです。
試験に受かる力と、これらはまったくの別物です。
そして、三つを高いレベルで兼ね備えた人材が士業事務所の採用市場に潤沢に流れてくるかといえば、現実はご存じの通りです。

開業して事務所を経営している先生方は、この三つを素地として持っています。だからこそ独立できたとも言えます。
けれど、それを「資格者やスタッフにも身につけさせる」となると、話はまるで違います。

「コンサル力をつけよう」とセミナーに通わせ、ツールを揃えても、思うようにはできるようにならない。
結局、慣れた「手続き代行」の仕事へと戻っていきます。

つまりこれは、本人のやる気の問題ではなく、個人の資質に頼る設計そのものに無理がある、ということです。

コンサルを「分解」すると、AIの【活用ポイント】が見えてくる

では、どうするか。
「コンサル力が必要だ」という主張を、事務所で実現できる形に落とし込むために、もう一度さきほどの三つの力に戻ります。

このうち「診断・洞察」、つまり顧客の状況を読み、論点を立て、提案の骨子をつくる部分は、長らく「できる人の経験と勘」に頼るしかない領域とされてきました。
属人的で、再現が難しい。だからこそ、人を育てるのにも時間がかかってきたわけです。

ところが、まさにこの領域こそ、いまの生成AIが急速に得意になったところです。
相続業務でいえば、二次相続のシミュレーション、家族構成からのリスクの洗い出し、提案書のたたき台づくり。
かつて「できる人」の頭の中だけにあったものが、仕組みとして再現できるようになってきました。

一方で、AIに渡せない部分もはっきりしています。

ここは、人にしかできません。

見方を変えれば、一塊に見えていた「コンサル」という仕事は、「AIに任せられる部分」と「人が担うべき部分」に、きれいに分けられるということです。

相続業務で、AIと人の分担を考える

抽象論のままでは動けないので、相続業務の現場に当てはめてみます。

AIに任せるのは、提案の中身を組み立てる作業です。
家族構成や資産の状況を入力すれば、二次相続まで見据えたシミュレーション、想定されるリスク、提案ストーリーのたたき台が返ってくる。
これまで一部のベテランにしかできなかった「診断・洞察」を、若手スタッフでも入り口に立てる状態にする、ということです。

人が注力するのは、その先です。
出てきたたたき台を顧客に合わせて磨き、面談で言葉を尽くして提案する。
不安に寄り添い、信頼を積み上げ、最後に「お願いします」を引き出す。
スタッフの時間と労力は、ここに集中させます。

実は、多くの事務所でスタッフが提案できない本当の理由は、「コンサル力がないから」ではありません。
「いつ・誰に・何を提案すればいいか」を判断し、自分から動く習慣がないこと。こちらのほうが、はるかに大きいのです。

ここを、生成AIと顧客管理（CRM）で支えます。たとえば、こんな形です。

• 生前対策の診断シミュレーションと提案ストーリーをAIで用意し、次回の面談で提示する
• 相続登記が完了した顧客に、不動産売却や負動産処分のサポートをリマインドする
• 遺言書を作成した顧客に、年に一度連絡を入れ、書き直しや追加の生前対策を提案する

いずれも、すでに信頼関係のある顧客に、適切なタイミングで届ける動きです。
提案の「中身」と「きっかけ」は仕組みが用意し、人は「届けること」に集中する。

この役割分担なら、突出した才能がなくても回り始めます。

「コンサルできる人」より「コンサルできる事務所」を

「（人が）コンサルできるようになれ」という従来の発想は、個人のレベルアップを前提にしています。
だから、成果が出にくい。
優秀な提案人材を採用できるかどうかに、事務所の将来が左右されてしまいます。

また、もしそんな優秀な人材が採用できたとしても、数年後に独立するというケースも少なくありません。

これに対して「（事務所が）コンサルを提供できる状態をつくる」という発想は、問題を「人の能力」から「事務所の仕組み」へと移し替えます。

裏を返せば、「飛び抜けた提案人材を採用できなくても、事務所としてコンサルは提供できる」ということでもあります。
提案できる人材の確保に頭を悩ませてきた事務所ほど、この視点は効くはずです。

生成AIの登場は、士業事務所にとって「手続き業務を奪う脅威」として語られがちです。
けれど見方を変えれば、これまで属人的でしかなかった「診断・洞察」を、はじめて仕組みに載せられるようになった、ということでもあります。
コンサルを「人」に宿す時代から、「事務所」に実装する時代へ。

では、その「コンサルできる事務所」は、具体的にどんな仕組みで動くのか。
AIと人は、それぞれ何を、どう担うのか。
次回コラムで、その中身に踏み込みます。

執筆者のご案内

株式会社 Samika

代表取締役　川崎 啓

東証一部上場のコンサルティング会社にて15年勤務し、士業事務所の相続・生前対策分野に特化したコンサル部隊を立上げ、累計300事務所を超える相続マーケティング、業務生産性向上の支援実績がある。

現在は株式会社 Samika（サミカ）を2024年1月に創業し、「士業」×「相続」の分野で経営コンサルティングを行っている。また、士業事務所の相続分野におけるマーケティングを支援するLINE拡張システム「サズカルステップ」を開発、提供しており、利用事務所を増やしている。

「『相続で家族、社会が強くなる』を応援する」をミッションとして、相続分野に取り組む士業事務所の経営、マーケティング、業務DX化支援を行っている。

相続業務をめぐる市場では、いま士業事務所の相続分野におけるメイン業務である相続手続（相続登記、遺産整理、相続税申告など）そのものの収益性を構造的に押し下げる変化が同時並行で進んでいます。

そしてその変化は士業に固有のものではなく、葬儀・金融・住宅不動産といった関連業界にも共通して訪れている構造変化です。

本記事では、この変化を業界横断のセオリーとして整理し、士業事務所として何を業務領域の中心に据え直すべきかを考えていきます。

メイン業務に押し寄せる3つの構造変化

まずは士業事務所のメイン業務、すなわち相続登記や遺産整理、相続税申告といった中核業務の周辺で何が起きているのか、3つの波として整理します。

① 顧客ニーズの細分化と中間サービスの台頭

かつての相続手続き市場は「専門家に丸ごと依頼するか、自力で行うか」という、ほぼ二択の市場でした。

これまでにも「自分でできるところは対応して難しい部分だけ専門家に任せたい」

「出来る限り費用を安くするために、自分でできるパートは対応したい」

というニーズはあったはずです。でもそれに最適なサービス提供をするプレイヤーがいなかった。

しかし近年、その中間に位置するサービス群が急速に存在感を増しています。そうぞくドットコム、Better相続、みなと相続コンシェルなど、一部の手続きをオンラインで完結させたり、低価格で部分支援を提供する事業者が、これまで士業事務所が獲得していた顧客層を着実に取り込み始めています。

② 制度変化による相続手続きの一元化・デジタル化

制度面でも、相続手続きを大きく変える動きが進んでいます。

複数の金融機関を横断して相続手続きを一元化する「みらいたすく」のような共通プラットフォーム構想が立ち上がり、デジタル遺言制度（保管証書遺言）も2026年4月に閣議決定され、制度設計が具体化してきました。

これらは利用者にとっては利便性向上ですが、士業事務所から見れば従来は事務所が担っていた手続き工程の一部が、上流のプラットフォーム側へ移っていく動きでもあります。

③ 生成AIによる業務価値の変容

そして3つ目が生成AIです。

戸籍や残高証明書のAI読み取り、遺産分割協議書案や申告書草案の自動生成といった機能は、すでに実装段階に入っています。当社が支援する一部の会計事務所では、これらの機能を実務フローに組み込み始めており、現場の反応は「驚き」よりも「これは事務所の付加価値の中心がどこにあるのかを問い直さざるを得ない」という強い危機感に近いものです。

これら3つの波は、それぞれ単独でも大きな変化ですが、同時に進行することで重なり合い、相続登記・遺産整理といった士業のメイン業務の収益性を構造的に押し下げています。

受任単価の低下、業務範囲の浸食、上流での顧客の取り込み――。

これらは今後一過性で終わる現象ではなく、定着していくと考えるのが妥当でしょう。

これは士業だけの話ではない ― 業界横断のセオリー

ここで強調しておきたいのは、こうしたメイン業務の収益性低下と、それに対する業務領域の拡張という対応は、士業に限った現象ではないということです。

成熟市場における共通の経営戦略として、すでに多くの業界で実践されています。

中心にあるのは事業者の「メイン業務」です。士業事務所であれば相続登記や遺産整理がここに該当します。そして、このメイン業務に対して2つの方向に業務領域を広げていく――それが業界横断のセオリーです。

「前」への展開 ― 顧客接点の創出

「前」への展開とは、顧客がまだメイン業務を必要としていない段階で関係を構築し、囲い込む動きです。

士業事務所であれば、生前対策・財産管理領域へのアプローチがこれにあたります。早期の接点づくり、関係構築、そして将来の相続発生時に第一想起される事務所になるための継続的な関係性の設計が中心テーマになります。

「後」への展開 ― LTV（顧客生涯価値）の向上

「後」への展開は、メイン業務が完了した後の顧客との関係を継続し、生涯にわたって価値提供を続ける動きです。

二次相続対策、不動産活用、関連士業や他業種への紹介など、相続手続き完了後にも顧客との接点を維持し、1人の顧客から得られる生涯売上を最大化していく発想です。

この「前」と「後」への業務領域拡張は、士業特有の処方箋ではありません。葬儀社、金融機関、不動産会社――どの業界でも、メイン業務の収益性が頭打ちになる成熟市場で繰り返し選ばれてきた経営戦略です。

業種別に見る「業務シフト」の実例

では、この前後展開は実際にどのような形で各業界に現れているのか。士業・葬儀社・金融機関・住宅不動産の4業種で並べてみると、その輪郭がはっきりと見えてきます。

士業 ― 相続手続きから生前・事後支援へ

メイン業務である相続手続きの「前」へは、遺言、家族信託、任意後見、死後事務委任、お一人様契約といった生前対策領域への展開が進んでいます。「後」へは、二次相続対策、不動産売却支援、関連業種への顧客紹介などが該当します。

葬儀社 ― 葬儀施行から終活・事後支援へ

葬儀社は、葬儀施行という強力な顧客接点を起点に、両側へ展開しています。

「前」へは、終活・ライフエンディングサポート、生前予約（死後事務委任契約、身元保証など）、終身サポート。「後」へは、仏壇・墓・遺品整理、そして士業や不動産会社への顧客紹介（紹介手数料モデル）が広がっています。

金融機関 ― 預金・運用から相続前後の全領域へ

金融機関は、預金・融資・運用というメイン業務の「前」に、遺言信託、家族信託、生前贈与コンサル、おひとり様相続といったメニューを並べ始めています。

「後」では、相続手続代行、信託商品の運用継続、そして相続人世代の口座をいかに維持するかが経営上の重要テーマになっています。

住宅・不動産 ― 売買仲介から相続前後の関係構築へ

住宅・不動産業界も、売買仲介・新築という単発取引から、相続前後の継続関係づくりへと軸足を移しています。

「前」へは、終活・空き家予防の相談接点、不動産オーナーとの継続的価値提供。「後」へは、相続後の売却、リフォーム、賃貸管理、関連士業との連携が展開されています。

この4業種を並べて見えてくるのは、どの業界もメイン業務の「前」と「後」へ広がっているという事実です。そして、その結果として起きているのが、業種間で取りに行く顧客層の重なりです。

「終活相談」「お一人様の生前契約」「死後事務委任」「相続後の不動産活用」

これらの領域では、士業・葬儀社・金融機関・不動産会社が同じ顧客に対して同じタイミングで接点を持とうとしているのが現在の構造です。

かつての業種間の住み分けは崩れ、競争相手であり、共創相手にもなる関係へと変化しています。

では、士業事務所はどう動くべきか

こうした構造を踏まえると、士業事務所が次に置くべき経営上の軸足は、おおむね3つに整理できます。

① 「前」の領域を、単発業務から事業の柱へ

遺言、家族信託、任意後見、死後事務委任、お一人様サポート――。これらはいずれも士業の専門性が活きる領域です。

しかし多くの事務所では、いまだに「相続業務に付随する単発の追加業務」として扱われている印象があります。これらを単発業務ではなく、生前接点を生む事業の柱として戦略的に育てる視点が、これからの差別化軸になります。

② 「後」の領域における顧客関係の継続化

相続手続きが完了したお客様との関係を、「点」から「線」へ。

LTV発想で関係を設計し、二次相続対策、不動産売却、関連士業紹介などを適切なタイミングで自然に提案できる仕組みを持つことが重要になります。多くの事務所では、相続手続き完了とともに顧客との接点が途切れてしまいがちですが、ここに大きな機会が眠っています。

③ 他業種を競争相手ではなく共創相手として捉え直す

葬儀社、金融機関、不動産会社は、顧客接点の前後で士業事務所と接続できる存在です。

「シェアを奪い合う相手」と捉えるのか、「収益機会を相互に提供し合う相手」と捉えるのか。後者の視点で連携設計を進めている事務所は、他業種との顧客フローを安定的に確保できる構造を手に入れつつあります。

メイン業務の価値を、線で届けるために

士業事務所の専門性は、依然として相続分野における中心的な価値です。

ただし、その価値を顧客に届け続けるには、相続手続といったメイン業務だけで完結する関係性では構造的に成り立たなくなっている。

「点」から「線」への顧客接点設計、LTV型の経営モデルへの移行が、今後の士業事務所の成長余地を大きく左右していくでしょう。

株式会社 Samikaでは、相続顧客との継続的な接点を仕組み化するLINEステップ配信ツール「サズカルステップ」を通じて、こうした経営モデルへの転換を支援しています。前後展開を仕組みとして根づかせていくための一つの選択肢として、ご参考いただければ幸いです。

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株式会社 Samika

代表取締役　川崎 啓

東証一部上場のコンサルティング会社にて15年勤務し、士業事務所の相続・生前対策分野に特化したコンサル部隊を立上げ、累計300事務所を超える相続マーケティング、業務生産性向上の支援実績がある。

現在は株式会社 Samika（サミカ）を2024年1月に創業し、「士業」×「相続」の分野で経営コンサルティングを行っている。また、士業事務所の相続分野におけるマーケティングを支援するLINE拡張システム「サズカルステップ」を開発、提供しており、利用事務所を増やしている。

「『相続で家族、社会が強くなる』を応援する」をミッションとして、相続分野に取り組む士業事務所の経営、マーケティング、業務DX化支援を行っている。

入院や介護施設への入居時に必要な身元保証人。亡くなった後に残された手続き——葬儀・家財処分・行政への届出——を代わりに担ってくれる存在。これまで「家族がやること」とされてきたことを、他の誰かに頼まざるを得ない方が急増しています。

ニーズはあります。需要もあります。

しかし、現場を見ると、こんな光景が広がっています。

身元保証は保証会社が引き受け、入院手続きは病院のソーシャルワーカーが関わり、介護の調整はケアマネが担い、遺言書は司法書士が作成し、相続手続きは税理士が対応し、葬儀は葬儀社が手配する……。

これだけ多くのプレイヤーが関わっているにもかかわらず、「この方の全体を見ている人」が誰もいない。

読者のみなさんも、一度はそう感じたことがあるのではないでしょうか。

①現状：バラバラに存在する身元保証・死後事務の担い手

現在、身元保証・死後事務に関わるプレイヤーは大きく四つに分類できます。

1. 身元保証会社

民間企業やNPOが「保証人の代わり」として契約を結び、入院・施設入居をサポートします。医療機関や介護施設との接点を持つため、高齢者本人と最初に関わる機会が多い存在です。

2. 死後事務受任事業者

葬儀手配・家財整理・行政手続き・デジタルデータの整理など、死後に発生する事務を代行する事業者です。法律資格を持たない民間事業者が多く、士業とは別の市場で動いています。

3. 士業（司法書士・税理士・弁護士・行政書士など）

遺言書の作成、後見制度の申立て、相続手続きの代理など、法律・税務の専門家として関わります。ただし、関与するタイミングは「手続きが発生したとき」に限られることが多く、継続的な関係になりにくいのが実態です。

4. 介護・医療・不動産関係者

ケアマネジャー、病院のソーシャルワーカー、不動産管理会社なども、それぞれの文脈で高齢者と接点を持っています。特にケアマネは、日常的な生活課題の相談相手として深い信頼関係を築いていることも少なくありません。

これらのプレイヤーは、それぞれの専門性をもって動いています。しかし、その動きは横断的につながっているわけではなく、基本的にはバラバラに存在しています。

②なぜ「分業化」が起きているのか

そもそも、なぜこれだけ分業化が進んでいるのでしょうか。背景には、構造的な理由があります。

制度の分断

身元保証・死後事務に関わる制度は、後見制度・相続・契約法など、複数の法体系にまたがっています。それぞれ所管する省庁も異なれば、関与できる士業の種別も違います。ひとつの事務所が「制度横断的に対応する」のは、そもそも制度設計上、容易ではありません。

リスクの高さ

身元保証人・死後事務受任者は、財産や個人情報に直接関わります。横領や不正行為のリスクが伴うため、単独の事業者がすべてを抱え込む体制はリスク管理の観点から問題があります。分業・チェック体制を設けることが、むしろ健全な運営の条件とも言えます。

プレイヤーの多様性

士業・民間事業者・NPO・医療福祉関係者など、関与するプレイヤーの性質が大きく異なります。それぞれの規制・倫理規定・ビジネスモデルが異なるため、自然と棲み分けが生まれています。

体制構築の難易度——最も重要な理由

最大の理由がこれです。相続・終活の領域は、カバーすべき範囲が広すぎるのです。

遺言書作成・後見申立・財産管理・不動産処分・葬儀手配・家財整理・デジタル資産・行政届出・税申告……。これらすべてを、ひとつの事務所が内製化することは、現実的ではありません。

「ワンストップでなんでもやります」という体制を無理に構築しようとすると、品質管理が追いつかず、専門性の低い領域でトラブルを起こすリスクが出てきます。

分業化が進んでいるのは、"誰かが不誠実だから"ではなく、構造的にそうなるべき合理的な理由があるからです。

③よくある誤解——「ワンストップ化」は本質ではない

この状況を見て、多くの士業事務所は「ワンストップサービスを実現することが競争優位につながる」と考えます。たしかに、一定の幅広さは必要です。しかし、

重要なのは、すべてを自社でやることではありません。相続・終活全体の主導権を、誰が握るかです。

すべての業務を内製化しなくとも、「この方のことは、あの事務所に聞けばいい」という信頼と接点さえ確立できれば、主導権は取れます。逆に、いくら業務範囲を広げても、顧客との最初の接点を他社に取られれば、単なる「紹介先」に留まります。

④本当の競争構造——「サービス競争」ではなく「窓口争い」

この領域における本当の競争は、誰が顧客との最初の接点＝「窓口」を握るかをめぐる争いです。

サービスの質や価格は、もちろん重要です。しかし、窓口を持っているかどうかで、事業としての位置づけがまるで変わります。

窓口を取るとどうなるか

• 顧客の信頼を握ることができる

• 他の専門家・事業者を「紹介する立場」に回れる

• 継続的な関係が生まれ、LTV（顧客生涯価値）が高まる

• 次の相続・次世代の相談に繋がっていく

窓口を取らないとどうなるか

• 他者から「紹介される側」＝下請けになる

• スポットの手続き業務のみを担当することになる

• 価格競争に晒され、収益が安定しない

• 次の案件に繋がらず、関係が一度きりで終わる

この二つの間には、構造的な差があります。そして、この差は一度固まると、なかなか逆転できません。「紹介される側」に慣れた事務所は、顧客接点のつくり方を知らないまま、下請け構造に組み込まれていきます。

⑤士業の現状｜構造的に「主導権」を持ちにくい

多くの士業事務所は現状、この「窓口」を取れていません。

• 顧客との関わりは「手続きが必要になったとき」に限られている

• 案件は、他の士業・銀行・保険会社・ケアマネからの紹介で来ている

• 終活相談や事前準備の段階では、接点を持てていない

これは能力の問題ではありません。「手続きを依頼されたら動く」というスタイルでは、構造的に顧客接点の主導権を取れないのです。

顧客は「何かが起きてから」士業に相談するのではなく、「何かが起きる前に」どこかに相談しています。その「起きる前」の接点を誰が持っているかが、決定的に重要です。

⑥では、どうするか——窓口を取るための具体的な取り組み

① 初回相談の窓口を確保する

まず、終活・おひとり様対策に関する「初回相談の入口」を、自事務所で持てるかどうかが出発点です。

• 終活相談会・おひとり様向けセミナーの定期開催

• 「相続・終活の無料相談」を前面に打ち出したウェブ集客

• LINEや問い合わせフォームでの継続的な接点設計

「手続きを依頼される前」に、まず相談の場を持てるかどうかが鍵です。

② パッケージとして提案する

個別の手続きではなく、一連のニーズに対してまとめて応えるパッケージ提案が、顧客からの信頼を高めます。

• 身元保証サポート＋死後事務委任契約＋遺言書作成のセット提案

• 「老後を安心して迎えるための準備プラン」として入口を広げる

これにより、「手続き屋」ではなく「伴走者」としてのポジションを確立できます。

③ ネットワークを構築し、「束ねる」役割を取る

すべてを自社でやる必要はありません。重要なのは、「紹介する側」に回ることです。

• 身元保証会社との連携関係の構築

• 地域の介護事業者・葬儀社・不動産管理会社との紹介ネットワーク

• 他士業との業際を意識した協力関係

これらを自事務所が「束ねる立場」に立てれば、単独ではカバーできない範囲のニーズにも対応でき、顧客からの信頼は格段に高まります。

④ 継続接点の設計——関係を切らさない仕組みをつくる

一度相談を受けた顧客との関係を、いかに継続させるかも重要です。

• 定期的なフォローアップ連絡（年1回の「現状確認」など）

• メールマガジンや郵送ニュースレターによる情報提供

• LINEを活用した低コスト・高頻度の接点維持

「何かあればいつでも相談できる」という関係をつくることが、長期的な窓口の維持につながります。

⑦ポジションの分岐——今が分かれ目です

この先、身元保証・死後事務の領域は、さらに市場として成熟していきます。分業化はいっそう進み、役割の棲み分けは明確になっていきます。

そのとき、士業事務所は二つのポジションに分かれます。

【窓口を取る事務所】

顧客との最初の接点を持ち、全体を束ねる役割を担う。継続的な信頼関係を築き、複数の案件・紹介・連携が生まれる。下請けにはならない。

【下請けになる事務所】

紹介を待ち、手続きだけを担当する。顧客との直接接点は薄く、次の案件にはつながりにくい。価格競争の圧力を受け続ける。

今のうちに顧客接点を取りにいくかどうか。その選択が、数年後のポジションを決めることになります。

分業化が進むからこそ、主導権の獲得が重要になる

身元保証・死後事務の分業化は、今後も進みます。これは避けられない流れであり、むしろ適切な役割分担として健全でもあります。

しかしだからこそ、「誰が顧客との窓口を持つか」が、これまで以上に重要になります。

すべてを自社で完結させる必要はありません。必要なのは、顧客が「まずここに相談しよう」と思う事務所になることです。

終活相談の入口を持ち、ネットワークを束ね、継続的な関係を設計する。その積み重ねが、下請けではなく「主導権を持つ事務所」としてのポジションをつくります。

「このままでいい」という選択が、最もリスクの高い選択かもしれません。

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株式会社 Samika

代表取締役　川崎 啓

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「みらいたすく」が変える相続の入口｜相続注力の士業事務所がいま考えるべきこと

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制度変更のポイントをざっくり押さえる

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「『相続で家族、社会が強くなる』を応援する」をミッションとして、相続分野に取り組む士業事務所の経営、マーケティング、業務DX化支援を行っている。