Samikaが集客だけのコンサルティングをしないのは、相続事業の継続的な成長には、相談を受けてから業務を終えるまでの体制づくりも必要だと考えているからです。先生方と一緒に、集客と事務所内の運営の両面から課題を整理します。

これまで士業事務所を支援する中で、売上が伸びた後、面談や処理を担う人が限られ、成長が止まる場面を見てきました。次の成長に向けて、集客とあわせて体制を見直す必要があります。

相談を増やすべきか、面談を標準化すべきか、業務の分担を見直すべきか。現在の制約によって、優先する取り組みは変わります。

この記事では、前編で整理した5つの壁に沿って、Samikaの支援内容を紹介します。本文中の件数や金額は説明のための想定例で、特定の事務所の実績ではありません。

5つの壁と、必要な取り組み

売上数値は、司法書士事務所の課題を整理するための参考値です。人数、案件構成、単価によって水準は変わり、壁が現れる順番も一定ではありません。

壁1：集客の壁には、軸になるチャネルづくり

地域と体制に合う集客チャネルに重点を置き、継続して相談が入る状態をつくります。

広告費が月20万円で相談が10件なら、相談1件の獲得費用は2万円です。ただし、その金額だけでは成果を判断できません。どのような相談が入り、何件受任できたかまで確認します。短期間の増減だけで判断せず、一定期間の件数、受任率、獲得費用を見ながら改善を続けます。

Samikaでは、Webサイトの原稿づくりと広告運用、相談会やセミナーの企画・集客、葬儀社、金融機関、不動産会社、他士業との紹介チャネルづくりを支援します。地域と事務所の体制に合う方法を選び、運用と改善を進めます。

壁2：特定スタッフ依存の壁には、商品と面談の型

所長やベテランが面談で確認していること、提案していることを言葉にし、事務所内で共有できる形にします。

商品・料金・見積基準をそろえ、面談で使うアプローチブックや説明の台本、電話対応の手順を整えます。スタッフが担う範囲と資格者が判断・確認する事項も明確にし、面談予約の取得率や受任率を確認します。

面談の手前にある電話対応も重要です。月50件の問い合わせで、面談予約の取得率が80%なら予約は40件、60%なら30件です。実際に面談した件数はキャンセルなどで変わるため、予約数と面談実施数を分けて確認します。

前編では、月20件を担当するスタッフの受任率が40%から55%になると、平均単価15万円なら年間540万円の差になる例を示しました。成果には経験や相談内容も影響しますが、面談の手順を共有することは、事務所として改善できる要素の一つです。

壁3：資格者依存の壁には、業務の標準化と役割分担

専門的な判断が必要な工程と、資格者の指示・監督のもとでスタッフが進める工程を整理します。

業務の工程を洗い出し、担当者と資格者が確認するタイミングを決めます。案件の進捗や引継ぎを共通の形で残し、判断が分かれる事案などを早期に資格者へ引き継ぐ基準も整えます。

前編の「1件10時間のうち、資格者の判断・確認が3時間」という例なら、資格者の関与時間を減らせる余地があります。ただし、処理件数を増やすには、残りの作業を担うスタッフの対応余力も必要です。案件の難易度や指導・監督に要する時間を含め、事務所全体の体制で考えます。

必要に応じて、生成AIによる情報整理や書類の下書きも取り入れます。出力は資格者が確認する前提で使い、業務の手順の中に組み込みます。目的は、資格者が判断と確認に集中できる時間を増やすことです。

壁4：提案範囲と連携体制の壁には、追加提案と顧客フォロー

手続き後にも相談できる接点を保ち、自事務所で支援できる内容と、他の専門家につなぐ内容を整理します。

たとえば、配偶者が財産を相続した場合は二次相続への備えや遺言、不動産を相続した場合は今後の活用や売却について確認します。案件の内容とお客様の意向をもとに、誰がいつ何を確認・提案するかを共有し、担当者の気づきだけに頼らない流れをつくります。

前編では、年間300件の手続きを終えたお客様から、自事務所で生前対策を追加受任する割合が3%から10%になると、平均単価30万円なら年間630万円の差になる例を示しました。他の専門家への紹介とは分け、追加受任数やフォローの運用負担を確認します。

接点づくりの手段として、LINE公式アカウント拡張システム「サズカルステップ」を使った継続的な情報提供を支援します。自事務所で扱えない相談については、他士業や関連事業者との連携づくりを支援します。

壁5：組織化の壁には、数字の共有と責任者づくり

部門の責任者が数字と案件の状況を把握し、所長と必要な判断を共有できる状態をつくります。

反響数、面談数、受任数、受任率、売上額、平均単価を、問い合わせルート別、商品別、紹介元別、担当者別などに整理します。

全体の受任率が55%でも、紹介経由は10件中8件で80%、Web経由は30件中14件で約47%という場合があります。ただし、この差がそのまま面談の力量を示すとは限りません。相談内容や受任対象案件の割合を確認し、集客対象、電話対応、面談時の提案のどこを見直すかを判断します。

月ごとに数字を確認し、責任者が改善を進める場をつくります。採用・教育・評価の進め方や、所長に確認する事項も整え、人が増えても品質を保てる運営を目指します。

Samikaの進め方

支援を進めるうえで、次の3点を大切にしています。

1. 成長を最も制約している課題から着手する
現在の受任や利益、業務の進行を妨げている課題を確かめ、優先順位を決めます。関連する課題はあわせて整えつつ、現場に定着できる範囲で進めます。

2. 対応できる体制を整えて、集客を強める
面談や処理が追いついていない場合は、相談件数を増やす前に体制を整えます。対応余力と追加受任で残る利益を確認し、集客の強化と業務体制の整備を組み合わせます。

3. 成果を数字と現場の状況で確かめる
反響数や受任率だけでなく、処理の遅れや現場の負担も確認します。実際に運用して分かったことを手順やツールに反映し、改善を続けます。

事務所の現在地を知りたい先生方へ

相続売上は伸びたものの、その先の伸ばし方が見えない。そう感じたら、集客とあわせて、面談、業務処理、顧客フォロー、組織運営のどこに制約があるかを確かめてみてください。

Samikaでは、相続部門の経営相談を受け付けています。
現在の状況を伺い、今どの壁にいるのか、次にどこを整えるべきかを一緒に整理します。
支援の全体像はコンサルティングのページに、ご相談はお問い合わせからお寄せください。

執筆者のご案内

株式会社 Samika

代表取締役　川崎 啓

東証一部上場のコンサルティング会社にて15年勤務し、士業事務所の相続・生前対策分野に特化したコンサル部隊を立上げ、累計300事務所を超える相続マーケティング、業務生産性向上の支援実績がある。

現在は株式会社 Samika（サミカ）を2024年1月に創業し、「士業」×「相続」の分野で経営コンサルティングを行っている。また、士業事務所の相続分野におけるマーケティングを支援するLINE拡張システム「サズカルステップ」を開発、提供しており、利用事務所を増やしている。

「『相続で家族、社会が強くなる』を応援する」をミッションとして、相続分野に取り組む士業事務所の経営、マーケティング、業務DX化支援を行っている。

先生方の事務所では、忙しくなってきたとき、最初に何を考えるでしょうか。
多くの場合、「人が足りないから業務が回らない。もう一人採用しよう」という判断になると思います。
案件が増え、資格者の予定が埋まり、処理が追いつかなくなる。
そこで求人を出すのは、ごく自然な流れです。

ただ、1人あたりの生産性が一定の水準に届いていないまま人を増やしても、利益が残りにくい体質はそのまま残ります。
人手不足の答えは、必ずしも採用とは限りません。
本記事では、採用を考える前に見ておきたい数字と、資格者に依存しない相続業務の組み方について考えてみます。

採用は、これから構造的に難しくなっていく

帝国データバンクの調査によると、従業員の退職や採用難などを原因とする「人手不足倒産」は、2025年度に441件となりました。
前年度の350件から約1.3倍に増え、3年連続で過去最多を更新しています。

また、2025年（暦年）の集計では、人手不足倒産427件のうち77.0%にあたる329件が、従業員10人未満の小規模企業でした。
組織が小さいほど、1人の退職が事業に与える影響は大きくなります。
相続を扱う士業事務所の多くも、この規模に当てはまると思います。

人材の取り合いは、士業の中だけで起きているわけではありません。
事務職やバックオフィスの人材は、業界をまたいで一般企業と同じ市場で競い合っています。
同調査でも、応募があっても賃金水準の高い他社へ人材が流れてしまう、という企業の声が紹介されています。
支援の現場で見ている限り、この傾向は中堅以下の事務所ほど、また地方の商圏ほど強く表れていると感じます。

採用の前に見るべき「1人工あたり生産性」

では、何を基準に採用を判断すればよいのでしょうか。
私が重視しているのは、相続部門の「1人工あたり生産性」です。

相続部門の年間売上 ÷ 相続部門の人工 ＝ 1人工あたり生産性

ここでいう売上は、税抜の報酬額です。
登録免許税や立替金、預り金は含めません。
人工は、相続業務に携わる人員を常勤換算した数を指します。
他部門と兼任している職員は業務時間の配分比率で、パート職員は勤務時間で按分します。

司法書士事務所の相続業務でいえば、これまで多くの事務所の数字を見てきた中での目安として、1人工あたり生産性は年間700〜900万円程度が一般的です。
1,000万円を超えると、かなり高い水準といえます。

なお、税理士事務所の場合は相続税申告の報酬体系が大きく異なるため、この数字をそのまま当てはめるのは難しいと思います。
まずは自事務所の数字を一度出し、その推移を追うところから始めていただくのがよいと考えています。

この数字が大事なのは、人件費にかけられる余力に直結するからです。
士業事務所の労働分配率（人件費÷粗利）は、45〜50%程度が一般的です。
外注費の少ない事務所であれば売上と粗利はほぼ同じとみなせるので、仮に50%で計算すると、1人工あたり生産性が700〜900万円の事務所が1人に出せる人件費は、約350〜450万円です。
1,000万円の事務所であれば、約500万円まで出せます。

賃金水準が上がり続けるなかで、この差はそのまま採用力の差になっていきます。

相続業務は「単体の売上」だけで評価しない

ここで一つ、注意しておきたい点があります。
相続業務の生産性は、相続業務の報酬だけを見ていると、実態より低く見えがちです。

相続の相談をきっかけに、不動産の売却やそれに伴う登記、相続税申告など、次の案件が生まれることは少なくありません。
自事務所で受ける業務もあれば、提携先の専門家へおつなぎする業務もあります。
相続業務は、それ自体の売上に加えて、こうした後続案件の入口としての役割を持っています。

そのため、相続部門を評価するときは、相続業務単体の数字と、そこから生まれた案件の広がりの両方を見ておきたいところです。
単体の数字だけで「相続は割に合わない」と判断して手を引くと、後続案件の入口ごと手放すことになりかねません。

事例：相続業務だけで880万円。それでも1,000万円には届かない

実際に弊社が支援している、とある相続特化型の司法書士法人様の数字をご紹介します。
この事務所の相続部門の1人工あたり生産性は、約880万円です。
しかもこれは相続業務の報酬のみで計算した数字で、先ほどの後続案件による効果は含んでいません。
一般的な水準の上限に近く、十分に健全な経営をされている事務所だと思います。

それでも、1,000万円には届いていません。
部門全体で見ると、この差を埋めるには、年間で約1,000万円の売上の上積みか、約1人工分の工数を生み出すことが必要になる計算です。
ここでいう工数は、人を減らすという意味ではありません。
資格者や職員の時間を、より価値の高い業務に振り向けられる余力のことです。

では、ここで人を1人増やしたらどうなるでしょうか。
増やした人が880万円分の売上を生み出さない限り、1人工あたり生産性はむしろ下がります。
今の業務の組み方のまま人を足しても、この差は埋まりません。
必要なのは人数を増やすことではなく、1人あたりが生み出せる価値を引き上げる業務の組み替えです。

打ち手：資格者に依存する体制から、パートでも回る業務フローへ

相続業務を分解してみると、資格者の判断が必要な部分と、定型的な作業に分けられます。
面談での聞き取りや方針の判断、相談者への提案は資格者の領域です。
一方で、戸籍の読み込み、相続関係説明図の作成、遺産分割協議書などの書類案の作成は、手順が決まっている部分が大半を占めます。

ところが多くの事務所では、この定型作業まで資格者が抱えています。
資格者の時間が書類づくりに取られるほど、面談や提案に使える時間は減っていきます。

そこで考えたいのが、定型作業を生成AI系のツールで下書き化し、パート職員が確認・仕上げを担う形です。
たとえば面談記録の作成は、これまで1時間ほどかかっていたものが、下書きの確認と修正だけの10分程度で済むようになります。
もちろん、最終的な確認と判断は資格者が行います。
戸籍をはじめとする個人情報を扱う以上、ツールの選定やデータの取り扱いルールを先に整えておくことも欠かせません。

大事なのは、空いた資格者の時間を何に使うかです。
面談に時間をかけ、相談者の状況に応じた追加の提案ができるようになれば、1件あたりの単価が上がっていきます。
先ほどお話しした後続案件も、こうした丁寧な面談の中から生まれるものです。
工数が減ることと、単価が上がること。
この両方が効いて初めて、1人工あたり生産性は1,000万円の水準に近づいていくと考えられます。

まとめ：採用は、生産性が基準に乗ってから

人が足りないと感じたとき、まず見ておきたいのは求人媒体ではなく、自事務所の1人工あたり生産性です。
人が増えなくても業務が回る仕組みを先につくり、生産性が一定の水準に乗ってから採用する。
その順番であれば、採用は利益につながる投資になると思います。

本記事でご紹介した計算を、自事務所の数字でそのまま確認できる「業務別生産性確認シート」をご用意しました。
相続登記や遺産整理など業務ごとの売上と、職員ごとの時間配分を入力すると、業務別の1人工あたり生産性と、目標との差が自動で計算されます。
兼任の職員やパート職員の換算、間接業務の割合も、シートの中で確認できます。

まずは自事務所の数字を一度出してみたい、という先生方は、下記のフォームからお申し込みください。

https://forms.zohopublic.jp/info35/form/Untitled14/formperma/VVCmEWENwidyWato96ZcgGBW_qCG8AYxkApvlsWVg1w

数字を出したうえで、どの業務から手をつけるか整理したい場合は、個別のご相談もお受けしています。

執筆者のご案内

株式会社 Samika

代表取締役　川崎 啓

東証一部上場のコンサルティング会社にて15年勤務し、士業事務所の相続・生前対策分野に特化したコンサル部隊を立上げ、累計300事務所を超える相続マーケティング、業務生産性向上の支援実績がある。

現在は株式会社 Samika（サミカ）を2024年1月に創業し、「士業」×「相続」の分野で経営コンサルティングを行っている。また、士業事務所の相続分野におけるマーケティングを支援するLINE拡張システム「サズカルステップ」を開発、提供しており、利用事務所を増やしている。

「『相続で家族、社会が強くなる』を応援する」をミッションとして、相続分野に取り組む士業事務所の経営、マーケティング、業務DX化支援を行っている。

問い合わせの窓口を増やせば、その分だけ事務所は忙しくなる。
確かに、そう考えるのは、とても自然なことだと思います。

私たちのクライアント士業事務所様にLINE導入を提案すると、多くの先生方が前述のような心配、不安をおっしゃいます。

ただ、反響の窓口が増えることと、事務所全体の業務量が増えることは、必ずしも同じではありません。
大切なのは窓口がいくつあるかではなく、電話・メール・LINEの「比率」がどう変わるかです。

「忙しくなる」という心配自体は、自然なものです

「LINEを入れると、ちょっとした質問が頻繁に届いて、スタッフがその対応に追われるのではないか」。
その可能性は確かにあります。
問い合わせ動線そのものは増えるので、「入れても何も変わりません」と言うのは違うと思います。

考えておきたいのは、新しい連絡が増えるのか、今まで電話やメールで来ていた連絡がLINEへ移るのか、という点です。
ここを分けて考えると、見え方が少し変わってきます。

電話は、見えないところで時間を使っています

電話対応を分解すると、次のような流れになります。

• 電話が鳴り、進行中の業務を中断して取る
• 相手・担当者・用件を確認する
• 必要に応じて保留し、担当者や顧客情報を確認する
• 回答して電話を切り、中断していた業務に戻る

通話が5分だったとしても、使っている時間が5分だけとは限りません。
負担になりやすいのは、最後の「元の業務に戻る」という部分です。
集中して進めていた仕事ほど、中断のあとすぐに同じ状態へ戻れるとは限りません。
電話対応は、通話時間だけでなく、その前後に発生する中断も含めて考えたほうがよいと思います。

その点、チャットは短い確認に向いています。
毎回「お世話になっております」から書き始める必要がなく、履歴も残ります。
日程確認や書類の到着確認など、電話でなくても済む連絡であれば、移せる余地はあります。

増えるのは動線、変わるのは「総連絡対応時間」の比率

ここで、数字を置いて考えてみます。
以下は実在する事務所の実績ではなく、考え方を整理するためのモデルケースです。

事務所全体で受ける外部からの連絡が月340件あり、そのうち7割の約240件が電話だったとします。
導入後に電話2割・メール3割・LINE5割という構成になれば、電話は約70件。
これまで電話だった約170件が、メールやLINEへ移った計算です。
1件につき通話5分、中断から元の作業へ戻るまで10分として15分と置くと、月約42時間分にあたります。

もちろん、メールやLINEの返信にも時間はかかるため、42時間がそのまま減るわけではありません。
それでも、即時対応が求められる電話から、まとめて対応できる手段へ一部が移ることで、仕事の進め方を変える余地は生まれます。

それでも、電話はなくさないほうがいい

相続の相談では、直接話せること自体に安心感を持つ方もいらっしゃいます。
声を聞いて、この先生なら任せられそうだと思った。
そうした感覚は、大切なことを相談する場面では無視できません。

ですから、全員をLINEへ移す必要はないと思います。
電話を希望する方には電話で、LINEが使いやすい方にはLINEで対応する。
従来の手段を残しながら、移せる連絡から少しずつ移していく。
このくらいの考え方が、実務上はちょうどよいのではないでしょうか。

気をつけたいのは、チャネルの数より「見落とし」

むしろ考えておきたいのは、届いた連絡を誰が確認し、誰が対応するのかという点です。
事務所共通のアカウントに届いたメッセージを誰かが一度見たものの、担当者への引き継ぎが曖昧になれば、対応漏れにつながります。
相続案件では、ご本人だけでなくご家族など複数の方とやり取りすることもあり、相手が増えるほど対応状況は見えにくくなります。

導入前に、少なくとも次の3点は決めておいたほうがよいと思います。

• 誰が最初にメッセージを確認するのか
• 自分の担当ではなかった場合、誰に引き継ぐのか
• 引き継いだことを、どこに記録するのか

反対に、ここが曖昧なままであれば、電話とメールだけでも対応漏れは起こります。
問題はLINEそのものというより、受けたあとの運用設計のほうにあると思います。

「入れるかどうか」より、「どう使うか」を先に

窓口が増えるから大変そうだ、という理由だけで判断してしまうのは、少しもったいないと思います。
今どのくらい連絡が来ていて、そのうち本当に電話でなければならないものがどれだけあるのか。
一度整理してみるだけでも、自事務所にLINEを入れる意味があるかどうかは、かなり見えやすくなるはずです。

弊社では、相続の見込み顧客や受任後のお客様へのフォローをLINEで仕組み化する「サズカルステップ」を提供しています。
個別のやり取りだけで終わらせず、継続的な接点として活用していきたい先生方にとって、一つの選択肢として知っていただければと思います。

執筆者のご案内

株式会社 Samika

代表取締役　川崎 啓

東証一部上場のコンサルティング会社にて15年勤務し、士業事務所の相続・生前対策分野に特化したコンサル部隊を立上げ、累計300事務所を超える相続マーケティング、業務生産性向上の支援実績がある。

現在は株式会社 Samika（サミカ）を2024年1月に創業し、「士業」×「相続」の分野で経営コンサルティングを行っている。また、士業事務所の相続分野におけるマーケティングを支援するLINE拡張システム「サズカルステップ」を開発、提供しており、利用事務所を増やしている。

「『相続で家族、社会が強くなる』を応援する」をミッションとして、相続分野に取り組む士業事務所の経営、マーケティング、業務DX化支援を行っている。

相続業務システムは、生産性を高めるために導入したはずのものです。

実際、処理速度が上がり、転記ミスが減り、担当者ごとの業務のばらつきも小さくなった。多くの事務所にとって、業務システムの導入は大きな効果をもたらしてきたと思います。

一方で最近、その業務システムが、次の生産性向上を考えるうえでの制約になっているのではないかと感じる場面が増えてきました。

「この工程は、もうこれ以上効率化しようがない」

先生方の事務所にも、そう感じている業務がひとつやふたつあるのではないでしょうか。

しかし、その「これ以上は難しい」という感覚は、案件数や人員数、担当者の能力ではなく、現在使っているシステムの仕様を前提に考えているから生まれている可能性があります。

なぜ今、この問題が見え始めたのか

これまで、業種特化型の業務システムは、多くの事務所にとって非常に合理的な選択肢でした。

「この工程はシステムでこう処理するもの」という前提を、あえて疑う必要もありませんでした。

それ以外の方法を現実的な選択肢として考えにくかった以上、現在のやり方が本当に最適なのかを比較することも難しかったからです。

ところが今、生成AIや各種自動化ツールの普及によって、既存システムの外側で業務を組み立てる選択肢が増えています。

たとえば税務申告の作成工程でも、従来は数十時間を要していた作業を、工程そのものを見直すことで数時間規模まで圧縮できた、という事例を耳にするようになりました。

単に従来の作業を少し速くするのではなく、そもそもの工程を組み替えることで、大きく時間を短縮する考え方です。

こうした生産性向上が実現すると、浮いた時間の使い方にも複数の選択肢が生まれます。

ひとつは、報酬水準を維持しながら処理件数を増やし、収益性を高める方向です。

もうひとつは、業務効率化によって価格を抑え、入口を広げたうえで、不動産売却支援などの周辺業務まで含めて収益化していく方向です。

こうした事務所が同じ商圏に現れれば、これまでの報酬水準や競争環境にも影響が出てくる可能性があります。

つまり、生産性向上は単なる「業務効率化」の問題ではなく、今後の価格戦略やサービス設計にも関わる経営課題になりつつあります。

そのなかで、これまで業務システムを基準に組み立ててきた工程についても、改めて「本当にこの形が最適なのか」を問い直す必要が出てきています。

業務フローが主で、システムが従だったはずが、いつの間にか逆転している

業務システムを導入した当初は、おそらく順番が逆だったはずです。

まず事務所の業務フローがあり、それに合うシステムを選び、必要に応じて設定を合わせていく。

業務フローが主で、システムが従。

本来は、この関係だったと思います。

ところが、同じシステムを長く使い続けていると、この関係が少しずつ逆転していきます。

業務フローを変えようとしたとき、

「そこはシステムが対応していない」

という理由で議論が止まる。

そうした経験が何度も続けば、次第に「この工程を変えられないか」という改善案そのものが出にくくなります。

結果として、業務に合わせてシステムを使うのではなく、システムを使い続けるために業務フローを維持する状態になっていきます。

もちろん、これはシステムが悪いという話ではありません。

むしろ、そのシステムを導入した時点では、当時の業務を効率よく処理するために最適化されていたはずです。

ただ、長く使い込むほど、業務手順とシステムが密接に結びつき、両者を切り離して考えることが難しくなっていく。

ここに、次の業務改善を考える際の難しさがあります。

「現場の抵抗」と捉えるだけでは、打ち手が精神論になりやすい

業務改善が進まない理由として、よく挙げられるのが「現場の抵抗」です。

「今のやり方が変わると面倒」

「新しい仕組みを入れても、入力作業が増えるだけではないか」

こうした反応は、実際によくあります。

ただ、これを単に「現場が変化を嫌がっている」と捉えてしまうと、打ち手も精神論に寄りやすくなります。

研修をする。

繰り返し説明する。

トップダウンで決めて進める。

もちろん、こうした取り組みが必要な場面もあります。

ただ、それだけではなかなか改善が定着しないケースもあります。

なぜなら、人が変化を拒んでいるというより、長年積み上げられてきた業務フローやシステムの前提が、新しいやり方を考えにくくしていることも多いからです。

業務システムが、思考に「インストール」されている

先日、ある事務所の代表から、こんな言葉を伺いました。

「業務ソフトを基本に考えるから、変わっていけないのだと思う。できる部分だけ切り出してやればいいと思うのに、スタートとゴールがずっとそのソフトだったから、それがインストールされてしまっている。そこから逃れられなくなっている」

「インストールされている」。

この表現は、今回お伝えしたいことを非常によく表していると感じました。

業務改善を考えるとき、無意識のうちに、

「今使っているシステムで何ができるか」

から考え始めてしまう。

すると、「このシステムでできる範囲」が、そのまま改善案を考える枠になります。

本来であれば、その外側にもっと効率的な方法があるかもしれません。

それでも、日々同じフローで案件を処理しているほど、そのフロー自体を疑うことは難しくなります。

改善会議を開いても、既存システムの機能改善や入力方法の変更といった比較的小さなアイデアにとどまりやすいのは、現場の意欲や能力だけの問題ではありません。

考え始める時点ですでに、前提となる枠が決まっているからです。

だからこそ、ときには既存の業務フローから少し距離を置ける部門責任者や代表が、その前提を外して考える役割を担う必要があります。

システムを使い込んでいる事務所ほど、次の改善が難しくなることがある

ここに、ひとつの逆説があります。

業務システムを十分に使いこなしている事務所は、すでに一定水準の生産性を実現しています。

一方で、そこからさらに大きく改善しようとすると、今度はシステムの仕様そのものが制約として見えてくることがあります。

これまでの最適化が、次の最適化を考える際の前提になっているということです。

実際、システムへの依存度が比較的低かった、ある相続特化型の士業事務所では、少し違った形で業務改善が進みました。

既存システムの制約を強く受けなかったため、比較的ゼロベースで工程を見直すことができたのです。

「この工程は、そもそも必要なのか」

「この書類は、システムを経由しなくても作れるのではないか」

こうした問いから業務を組み直しました。

その結果、面談シートと戸籍PDFを起点として、相続関係説明図、法定相続情報一覧図、送付状、各種申請書までをまとめて出力する仕組みを構築しました。

遺産分割協議書についても、複数あるパターンのうち7割程度を自動生成し、残りを有資格者が確認・仕上げる形にしています。

利用しているのは月額1万円程度のツールで、システム会社への開発委託は行っていません。

ここで誤解していただきたくないのは、「既存の業務システムを捨てたほうがいい」という話ではないということです。

既存システムで十分に効率化できている工程は、引き続きシステムに任せればよいと思います。

見直したいのは、システムの外側にある工程まで、「システムでできないから」という理由だけで改善の検討対象から外れていないか、という点です。

こうした構図は、士業事務所に限らず、長年同じ基幹システムを利用している組織でも起こり得ることだと思います。

業務の棚卸しを、「システムがない前提」でやり直してみる

では、何から着手すればよいのでしょうか。

新しいツールを探す前に、一度、業務そのものを棚卸ししてみることをおすすめします。

私たちが実際に業務改善を考える際には、次の4つのステップで整理しています。

ステップ1：システムの存在をいったん忘れる

最初に、

「このシステムでどうやるか」

という発想を、いったん脇に置きます。

会議中は、現在使っているシステム名をなるべく出さないくらいでもよいと思います。

長年使ってきたシステムほど、無意識の前提になっています。

まずはその前提から離れ、純粋に「この業務はどうすれば最もシンプルになるか」を考えられる状態をつくります。

ステップ2：業務内容と手順をすべて書き出す

たとえば相続登記業務であれば、受任から完了までの業務を15〜20程度の工程に分解します。

「誰が」

「何を」

「どこから情報を取得して」

「何を作っているのか」

という粒度で整理します。

この段階では、その工程が必要かどうか、効率的かどうかは判断しません。

まずは現在行っている業務を抜け漏れなく可視化することを優先します。

ステップ3：フラットに再構築する

工程が出揃ったら、大きく3つに分けます。

• 人が担うべき工程（判断・折衝・確認など）
• すでに業務システムで十分に効率化できている工程
• 人が行う必要性が低い工程（転記・コピー＆ペースト・定型書式への流し込みなど）

3つ目が、自動化を検討しやすい領域です。

ここで初めて、現在利用しているシステムをもう一度視界に戻します。

「ここは既存システムで十分」

「ここはシステムの外側で仕組みをつくったほうがよい」

と切り分けていきます。

最初からシステムを前提にすると、結局また「今のシステムでできること」の範囲に議論が戻りやすくなります。

この順番が重要です。

ステップ4：小さくつくり、効果を実感する

最初からすべての工程を置き換える必要はありません。

むしろ、一度に変えようとすると、プロジェクトが大きくなりすぎて進みにくくなります。

まずは、一工程だけで十分です。

たとえば、年間120件の相続案件を扱う事務所があるとします。

1件あたり40分ほどかかっていた転記や定型書式への流し込み作業を、5分まで短縮できたと仮定します。

1件あたり35分。

年間では約70時間の削減です。

もちろん、これはあくまでモデルケースとしての試算です。

ただ、一つひとつは小さく見える作業でも、年間の案件数を掛け合わせると、決して小さくない時間になることが分かります。

そして、もうひとつ重要なのが現場の反応です。

一度でも、

「この作業がこんなに楽になるのか」

という体験が生まれると、

「だったら、あの工程も変えられないか」

という改善案が出やすくなります。

最初から現場に多くの改善アイデアを求めるよりも、まずひとつ成果を見せる。

そのほうが、次の改善につながりやすいと感じています。

大切なのは、ツールを選ぶ前に業務を見ること

業務改善に対する不安のなかには、「本当に楽になるのか分からない」という不安も含まれていると思います。

だからこそ、最初から大きな仕組みをつくるのではなく、小さな改善で効果を実感してもらうことが重要です。

そして、そのさらに前にあるのが業務の棚卸しです。

業務の棚卸しをせずにツール選定から始めると、議論が、

「今のシステムから、どのパッケージに乗り換えるか」

という比較に終始してしまうことがあります。

それでは、システムは変わっても、業務を考える枠そのものは大きく変わりません。

既存システムを疑う必要はありません。

ただ、一度だけシステムを視界から外して、業務そのものを眺めてみる。

「今のシステムで何ができるか」ではなく、「本来、この業務はどうあるべきか」から考えてみる。

それだけでも、これまで見えていなかった改善の余地が見つかるかもしれません。

弊社では、相続分野に注力する士業事務所様を対象に、業務の棚卸しから工程の再設計、自動化・内製化までをご支援しています。

「どの業務から見直せばよいか分からない」という段階でも構いません。

まずは現在の業務フローを一緒に整理するところから、お気軽にご相談ください。

執筆者のご案内

株式会社 Samika

代表取締役　川崎 啓

東証一部上場のコンサルティング会社にて15年勤務し、士業事務所の相続・生前対策分野に特化したコンサル部隊を立上げ、累計300事務所を超える相続マーケティング、業務生産性向上の支援実績がある。

現在は株式会社 Samika（サミカ）を2024年1月に創業し、「士業」×「相続」の分野で経営コンサルティングを行っている。また、士業事務所の相続分野におけるマーケティングを支援するLINE拡張システム「サズカルステップ」を開発、提供しており、利用事務所を増やしている。

「『相続で家族、社会が強くなる』を応援する」をミッションとして、相続分野に取り組む士業事務所の経営、マーケティング、業務DX化支援を行っている。

ChatGPTやGeminiなどの生成AIの急速な発達に伴って、「生成AIで業務効率化」という言葉はありふれたものになっています。

しかし、相続業務において「実際にどこに、どう組み込めるのか」を具体的な解像度で語れている事務所は、まだ少ないのが現実です。

一方で、実装の差はすでに動き始めています。
Samikaでも、ある支援先と共同で具体的な実装プロジェクトを進めており、その手応えから向こう1〜2年で事務所間の生産性格差は決定的に開くという確信を持つようになりました。

本記事では、その実装事例を紹介しながら、相続事務所が今後どう生成AIと向き合うべきかを考えます。

なぜ相続業務は生成AI実装と「相性が良い」のか

ヒアリング、書類作成、戸籍読取、転記、テンプレートへの差込み――。相続業務には、定型作業の比率が極めて高いという特徴があります。一案件あたりに発生する書類点数は多く、しかも書式・差込み内容のパターンは事務所内である程度標準化されています。

一方で、最終的な判断業務――遺産分割の組み立て方、税務上のリスク評価、相続人間の調整方針など――は、専門家の責任領域として明確に切り分けられます。

つまり、「判断はAIにさせない、転記だけを任せる」という設計が成立しやすい業務領域である、ということです。これは他業種で生成AI実装を進めようとしたときに苦労するポイントが、相続業務では構造的にクリアできるという意味で、大きなアドバンテージになります。

相続手続・相続税申告の効率化から、二次相続提案資料の自動作成による業績アップまで、300を超える士業事務所の支援実績をもとに、これからの相続事務所のAI活用の現在地をまとめています。

実装の前提となる4つの設計思想

具体的な実装内容に入る前に、設計思想を先に共有します。ここを誤ると、せっかくのAI導入が事務所運用に組み込めず、宙に浮く結果になりかねません。

① 既存テンプレートを尊重する

事務所が長年磨いてきた書式・書類フォーマットを一切変更せず、「差込み」だけを自動化する設計に倒します。

AI実装にあたって既存書式を作り替えると、スタッフの抵抗感が一気に高まります。「自分たちが慣れている書式のまま、転記だけが自動化される」状態を目指すことが、現場の受容性を担保する上で決定的に重要です。

② AIに判断させない・転記だけさせる

税理士・司法書士の判断を要する業務は、AIに任せません。あくまで、面倒な転記・書類作成・整理といった作業のみを自動化対象にします。

「AIに判断させる」設計は、責任の所在を曖昧にし、結果として事務所のリスクを増やすだけです。判断は人、作業はAIという線引きを明確にすることが、安全かつ持続的なAI活用の前提になります。

③ 「全自動」を狙わない

業務の8割を自動化し、最後の確認は必ず人間が行う運用に倒します。

「100%自動化」を狙うと、設計コストが跳ね上がる上に、トラブル時の責任所在が不明確になります。8割を自動化するだけでも、現場の体感としては劇的な変化が生まれます。

④ 書類作成はローカル完結、AIに渡す情報は最小限

書類の差込みと出力は、事務所内のPCで完結します。この工程では、顧客情報が外部に送られることはありません。

戸籍の読取など、AIに内容を読ませる工程では、学習に利用されない契約のもとで、その工程に必要な書類だけを送ります。どの工程で何を送るかを事前に決めておくことで、心理的な安心と実務上の安全を両立させています。

実装事例：受任から残高証明書受領まで、工程ごとの自動化

Samikaで進めている、とある相続特化型税理士法人様との共同プロジェクトの内容をご紹介します。Anthropic社の「Claude Code」を活用し、相続業務の定型書類作成を「数時間」から「数分」へ圧縮するシステムを内製で構築しています。

実装内容は、相続業務の工程に沿って4つのフェーズに分けられます。

Phase 1｜受任時の書類セット自動生成

案件情報をブラウザ1画面に入力すると、ワンクリックで受託カード（Excel）と書類送付状（Word）が一括生成されます。

書類送付状だけで51種類のテンプレートを整備しており、案件パターンに応じて自動で差込み・出力されます。受託時に発生する「あれもこれも書類を準備しなければ」という時間を、ほぼゼロに近づけることができます。

Phase 2｜戸籍収集後の関係図生成

集めた戸籍PDFをAIが読み取り、構造化データに変換した上で、相続関係説明図と法定相続情報一覧図を自動生成します。

一人分の戸籍が数十ページに及ぶケースでも、読取から相関図化までが数分で完了します。従来は半日かかっていた工程です。

Phase 3｜金融機関照会時の申請書一括作成

残高証明書の取得依頼に必要な各金融機関宛の申請書を、最大8行分まとめてPDFで一括出力します。

銀行ごとに異なる書式・記入欄に対応した差込みが自動で行われるため、1〜2時間かかっていた手作業が数分で完了します。

Phase 4｜残高証明書受領後の案件情報更新

受領した残高証明書の内容を取り込むと、受託カードが自動で更新されます。

案件管理の「最新情報がどこに記載されているか分からない」状態を防ぎ、常に1つのマスターデータが最新の状態に保たれます。

このほか、必要書類のご案内（相続人の人数に応じてブロック自動増減）、委任状、復代理委任状18種類など、相続業務で発生するあらゆる定型書類が「数秒〜数分」のクリック作業で生成される状態が整いつつあります。

効果：「数時間」が「数分」に置き換わる

具体的な作業時間の変化は以下の通りです。

累計すると、1案件あたり半日〜1日相当の作業時間削減が見込まれます。年間取扱案件数を掛け合わせると、人件費換算で年間数百万円規模の生産性向上に相当します。

スタッフが定型作業から解放されることで、本来注力すべきヒアリング・提案・追加サービスの設計に時間を振り分けられるようになります。これは単なるコスト削減を超え、事務所の収益構造そのものを書き換える効果を持ちます。

「数千万円のシステム開発」が「専門知識×アイディア」に置き換わった

ここで強調したいのは、こうした実装にかかる費用と期間が、ここ1〜2年で劇的に下がったという事実です。

かつては、相続業務の定型書類自動化を実現しようとすれば、外部ベンダーに数千万円規模のシステム開発を発注する必要がありました。発注から稼働まで半年〜1年、運用開始後も改修のたびに追加コストが発生する――これが従来の業務システム構築の現実でした。

しかし、Claude Codeのような開発環境が登場したことで、状況は一変しています。「事務所の業務課題を言語化できる人材」と「課題解決のアイディア」さえあれば、1機能あたり数時間〜数日で動くものができる時代に入っています。

外部ベンダーに依存せず、現場の課題感を起点に内製で実装できるということは、改修も継続的な進化も自分たちのペースで進められるということです。これは事務所にとって、極めて大きな構造変化です。

「使える事務所」と「使えない事務所」を分けるもの

生成AI実装で事務所間に格差が生まれる理由は、ツール導入の有無ではありません。

決定的な分水嶺は、業務プロセスを言語化・標準化できているかどうかです。

• どんな手順で受託カードを作っているか、説明できるか

• 書類送付状は誰が、どんな判断で、どのテンプレートを選んでいるか

• 戸籍を読んでから相関図に落とすまでの、頭の中の処理が言語化できているか

これらが言語化されていない属人化された業務は、AIには実装できません。
逆に言えば、AI実装に向けてプロセスを整理する作業は、属人化解消と業務標準化そのものです。

生成AIを実装できる事務所と、できない事務所の本当の違いは、ツールへの感度ではなく、自分たちの業務をどこまで構造的に把握しているかにあります。

1〜3年後、同じ報酬で2倍以上の処理量を回す事務所が現れる

生成AI実装の差は、向こう1〜3年で事務所間の固定費負担の差として顕在化してきます。

同じ報酬単価で受任しても、生産性で2倍以上の処理量を回せる事務所と、従来通りの手作業で回している事務所とでは、利益率に決定的な開きが生まれます。人材獲得難・人件費上昇が続くこれからの時代、この差は採用余力・賃上げ余力・投資余力の差に直結します。

「うちの事務所は手作業でも回っているから」と判断を先送りした結果、3年後に「半日かかる作業が数分で終わる」事務所と同じ報酬単価で競うことになる――。この構造的なリスクを、経営者として認識しておく必要があります。

生成AIは「導入するかどうか」を議論する段階を過ぎている

「生成AIを導入するかどうか」を議論する段階は、もう過ぎています。

問いはすでに、「どこから、どう組み込むか」に移っています。これを具体化できる事務所だけが、向こう数年の競争環境でポジションを取れます。

Samikaでは、相続業務における生成AI活用の実装を、支援先事務所と共同で進めています。本記事で紹介した内容に関心を持たれた事務所様、または「自事務所でもどう実装すべきか相談したい」という事務所様は、ぜひお問い合わせください。

事務所の業務工程に合わせて、どこから着手するのが現実的か、どんな設計思想で進めるべきかを、具体的にご相談いただけます。

執筆者のご案内

株式会社 Samika

代表取締役　川崎 啓

東証一部上場のコンサルティング会社にて15年勤務し、士業事務所の相続・生前対策分野に特化したコンサル部隊を立上げ、累計300事務所を超える相続マーケティング、業務生産性向上の支援実績がある。

現在は株式会社 Samika（サミカ）を2024年1月に創業し、「士業」×「相続」の分野で経営コンサルティングを行っている。また、士業事務所の相続分野におけるマーケティングを支援するLINE拡張システム「サズカルステップ」を開発、提供しており、利用事務所を増やしている。

「『相続で家族、社会が強くなる』を応援する」をミッションとして、相続分野に取り組む士業事務所の経営、マーケティング、業務DX化支援を行っている。

増え続ける業務、追いつかない採用…悪循環

「スタッフはいつも忙しそうにしており、集客や営業活動に注力できない」
「人が足りないから、先行的な取組みに注力できない」

こうした悩みを抱える相続・生前対策注力事務所の代表者は少なくありません。
相続登記義務化の影響もあり、問い合わせや受任件数は増加傾向。

しかし、事務所が繁忙状態に陥り、むしろスタッフの残業代や退職懸念が増える。
採用コストで利益を圧迫しているケースも見受けられます。

集客・営業活動などのマーケティングに成功しているのに、その流れをストップせざるを得ない。
競争環境も厳しい相続分野での、この「足止め」は事務所経営的にも致命傷になる可能性もあります。

客観的に「人が足りないのであれば採用すればいいのでは」と思えるのですが、なかなかそういう判断ができないものです。

「まだ限界ではない、今の人数体制でもやれるはず」
「今後も集客が成功して、売上が増やせるかどうかが分からないから人は増やせない」

こういった人材採用に関する問題の根本には、多くの事務所が「生産性」という視点を持たずに経営している実態があります。

忙しさに追われるあまり、本当に必要な人員数や、各スタッフがどれだけの付加価値を生み出しているかを把握できていないのです。

なぜ「忙しい」のにスタッフ採用を決断できないのか

採用判断の多くは「感覚」に頼っている現実

相続注力事務所における採用のきっかけは、多くの場合「現場から人手不足の声が上がったとき」です。しかし、その判断基準は極めて曖昧です。

「最近みんな遅くまで残っているから」
「案件が立て込んでいて手が回らないから」
「○○さんが辞めたから補充しないと」

こうした「なんとなくの忙しさ」を根拠に採用を決めても、本質的な解決にはなりません。

なぜなら、業務の非効率性や属人化といった構造的な問題を放置したまま人を増やしても、同じ問題が再現されるだけだからです。

見えていない「生産性格差」の実態

同じ相続登記業務でも、スタッフAは月20件処理できるのに、スタッフBは月10件しか処理できない
こうした生産性の差は、どの事務所にも存在します。

しかし、多くの事務所では個人別・チーム別の生産性を数値で把握していません。

支援先事務所での分析例を見ると、同じ業務でもスタッフ間で2〜3倍の生産性格差があることは珍しくありません。
この差を把握せずに「忙しそうだから人を増やす」という判断を続けていては、「成長ができない事務所体制」を作ることになります。

生産性を可視化し、戦略的な人員計画を立てる方法

ステップ1：業務別・スタッフ別の生産性測定

まず着手すべきは、現状の生産性を数値で把握することです。具体的には以下の指標を月次で追跡します。

基本的な生産性指標

• スタッフ1人あたり月間処理件数
• スタッフ1人あたり月間売上高
• 業務種別ごとの平均処理時間
• チーム別の案件処理効率

支援先のある司法書士法人では、この分析により「全ての支店が業務過多状態」「平均一人当たり生産性（1,200万／人）を大きく上回っている」といった事実が判明。

生産性が高いこと自体は悪いことではないですが、各チームは常に業務過多状態が続き、反響管理情報の入力、集客施策への取組みが多忙を理由に定着しない、という状態が続いていました。

事務所代表に確認すると、採用の目安となる指標、生産性のKPIを把握・管理できていなかったという事が判明しました。

ステップ2：目標生産性の設定と現実とのギャップ分析

現状把握ができたら、次は「あるべき生産性」を設定します。例えば：

• 相続登記担当者：月25件処理（現状平均15件）
• 遺産整理担当者：月3件完了（現状平均2件）
• 補助者の書類作成：1件あたり30分以内（現状平均50分）

この目標と現状のギャップを埋めるために必要な施策（業務フロー改善、ツール導入、教育研修等）を検討し、実行します。

ステップ3：先行指標に基づく人員計画

生産性データが蓄積されれば、将来の業務量予測に基づいた戦略的な採用が可能になります。

人員計画の計算例

• 3ヶ月後の予想月間相談件数：60件
• 想定受任率：65%（＝月間39件の新規受任）
• 1人あたり月間処理能力：20件
• 必要人員数：2名（既存スタッフで不足する場合は採用）

このように、感覚ではなくデータに基づいて採用判断を行うことで、「採用したけど仕事がない」「採用が間に合わず機会損失」といったミスマッチを防げます。

中長期施策：生産性を前提とした組織設計

生産性管理を組織文化として定着させるには、以下の仕組み化が重要です。

• KPIダッシュボードによる生産性の見える化
• 月次での生産性レビュー会議
• 生産性向上に対するインセンティブ設計
• 採用時の生産性目標の明確化

こうした仕組みを整備することで、「忙しいから人を増やす」という場当たり的な採用から、「この生産性を実現するために必要な人材を計画的に採用する」という戦略的な人材マネジメントへの転換が可能になります。

「忙しい」から「生産的」へ——データが導く収益性の高い事務所経営

相続・生前対策市場の拡大は、確かに大きなビジネスチャンスです。
しかし、「忙しい」ことと「儲かる」ことは必ずしもイコールではありません。

生産性という視点を持たずに規模拡大を続ければ、売上は増えても利益率は低下し、スタッフは疲弊し、サービス品質も低下するという負のスパイラルに陥ります。

感覚経営から脱却し、データに基づいた経営判断を行う時です。
業務生産性を可視化し、戦略的な人員計画を立てることで、真に収益性の高い事務所経営が実現できます。

まずは現状の生産性測定から始めてみてはいかがでしょうか。
スタッフ別・業務別の処理件数や所要時間を記録し、分析することで、思わぬ改善ポイントが見つかるはずです。

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株式会社 Samika

代表取締役　川崎 啓

東証一部上場のコンサルティング会社にて15年勤務し、士業事務所の相続・生前対策分野に特化したコンサル部隊を立上げ、累計300事務所を超える相続マーケティング、業務生産性向上の支援実績がある。

現在は株式会社 Samika（サミカ）を2024年1月に創業し、「士業」×「相続」の分野で経営コンサルティングを行っている。また、士業事務所の相続分野におけるマーケティングを支援するLINE拡張システム「サズカルステップ」を開発、提供しており、利用事務所を増やしている。

「『相続で家族、社会が強くなる』を応援する」をミッションとして、相続分野に取り組む士業事務所の経営、マーケティング、業務DX化支援を行っている。